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互聯網下半場,企業戰略選擇是拿到下半場門票的關鍵

2017-01-24  安徽雷速 創事記 閱讀數:16286 【字體:  【打印】 【關閉】


任何產業的終局都要不斷地去“重新來看”,最近火起來的新詞匯“互聯網下半場”亦是如此。只是這個下半場看起來還有很多懸念,一些被捧上神壇的公司很可能只是被大風吹上風口而已,并不是核心實力的客觀呈現。

究竟誰能夠躋身下半場的玩家,說法很多,然而更多的都是客套的稱頌和摸著石頭過河般的預測,任何一家別人口中的公司都沒有必要執著于自己的答案,信誓旦旦地說給看客聽。

BAT的版圖里 上半場的籬笆越扎越緊

單純地說互聯網下半場開始,那就意味著上半場已經結束,事實也的確如此,這個上半場比賽的角逐里,最大的贏家無疑是BAT。

回溯過去的十年時間,BAT可謂縱橫整個互聯網,幾乎所有主流核心業務都在其勢力范圍輻射下。移動互聯網時代的到來,曾經有人認為屬于其它新興領域的機會到了,也的確有那么一段時間,我們看到像360和小米這樣的公司強勢崛起。

幾年前的小米確實做到了自成生態并且躋身巨頭之列,至少從那個時間來不時跳出來的高估值來看,小米似乎已經成為了那個第四級,估值也一度超過了500億美金,那時候的小米的確是一家讓用戶和市場具備“參與感”的公司,但時至今日,靠低價強勢殺入的智能手機市場,后起之秀已并非小米一家,價格早已不是打贏手機爭奪戰的法寶,而智能硬件和內容生態,小米更沒有筑起自己的城池。再看360,靠著在安全領域的免費戰略打出了名號,其鼎盛的時候,其在紐交所的市值也一度超過百億美金,而在推出自己的搜索和應用分發、甚至開始做手機后,在百度和騰訊的強勢擠壓下,美股已無360,市值也從百億俱樂部跌落。

業間一直有一句調侃的話,一個創業公司的結局無外乎是兩種,做不下去死掉了或者被BAT納入門第?,F實的情況就是,全體系化的BAT巨頭集團已經幾乎把控住了互聯網領域可能存在的風口,像網易、微博、美團點評這樣相對獨立化的公司,可以算是上半場結束后不多的贏家。

當下半場開賽遭遇人口紅利消退

稍早CNNIC報告顯示,截至2016年6月,我國網民規模達7.1億,與2015年底相比僅僅提高1.3個百分點,整體網民規模增速繼續放緩,宣告網民紅利時代結束。這意味著獲取活躍用戶成本的提升,互聯網企業再也無法依靠燒錢補貼的簡單粗暴模式來“跑馬圈地”,真正考驗企業商業盈利模式是否成熟的時間節點已然來到。

下半場甫一開場,便遭遇了紅利時代結束的沖擊,我們也看到消費級互聯網領域競爭已經成為一片紅海,BAT巨頭把持著流量入口,各個細分領域的玩家在背后巨頭的支持下也加速了競爭的步伐。

拿移動資訊平臺來說,如今,行業的競爭早已呈現白熱化,如何提供高質量資訊內容,探索優化商業模式,提升用戶的留存率和商業轉化率成為攻堅重點。騰訊新聞、今日頭條、UC頭條、網易新聞等都在不斷發力。11月初,今日頭條宣布砸10億補貼頭條號上的短視頻創作者,希望在短期內推動短視頻創作數量和質量的提升;網易新聞則借直播風口打造泛資訊直播平臺,在全球招募媒體人推動優質直播內容生產。而阿里旗下的UC在最近推出獎勵內容創作的“W+”量子計劃,宣布投入10億元的專項基金,對優秀內容創業者進行創作和廣告分成兩方面的獎勵。

BAT在移動資訊平臺的發力,對今日頭條、一點資訊這樣的玩家來說,并不是一個好消息。獲取信息作為用戶最基本的需求之一,對用戶而言它更像是一個常備的工具,所以這樣的市場,即便是已經有了強如今日頭條這樣的強者,來自BAT的挑戰者仍舊不會放棄對這個市場的爭奪,這也是為什么我們看到騰訊又做了天天快報、阿里重金扶持UC頭條、百度也在全力打造手機百度新聞。

艾媒咨詢近日公布的移動資訊客戶端數據報告也佐證了這個市場的格局,在Q3中國移動資訊分發市場用戶活躍數方面,傳統新聞客戶端騰訊依然穩居首位。

所以我們說,盡管以服務存量市場消費群體的互聯網下半場的開啟,的確帶來新的機遇,但BAT巨頭的寸土必爭,網民紅利的結束,讓那些獨自奮戰的行業玩家的生存平添艱難。

拿到下半場門票 企業戰略選擇是關鍵

想在BAT幾乎全盤”統治“下的互聯網格局下拿到下半場的門票,看起來似乎是靈活的選擇比固執的堅守更重要。誠然,這里指的是公司戰略的選擇。

戰略選擇其實是最高的門檻,它決定了企業做什么,不做什么。渠道,營銷,錢,這些都不是。舉個例子,華為當年選擇了自主研發而不是做渠道代理,才有后來的行業地位,這是戰略選擇;滴滴先后通過接受騰訊和阿里的戰略投資,先站穩了籬笆,整合了快的,后來又把百度投資的Uber中國擠出了市場,一家獨大。

這都是“正能量的“例子。而像360的戰略選擇就似乎走錯了方向,在安全領域做到紐交所敲鐘,卻在大力投入的搜索和移動分發受到百度和騰訊的沖擊,掣肘了發展。

成功的戰略選擇能夠先行無疑是一家公司發展的關鍵。如果選對了一個方向,你的對手越來越少,比如滴滴;而另外一種則是奮身跳入一個看起來潛力巨大的市場,但是你會發現對手越來越多,而且源源不斷,比如360,比如上文提到的今日頭條。

當然,做戰略選擇前有一個前提需要指出——那就是你自身的競爭力足夠強大,在BAT進入之前就建立自己的核心競爭力,建立用戶壁壘護城河。

這樣的好處在于,即便與BAT有了資本上的關聯,自己也能掌握足夠的獨立發言權甚至決定權。比如滴滴、京東、美團點評與騰訊的資本關系,再比如攜程去哪兒與百度的資本關系,微博與阿里的關系,這些都更像是一種盟友關系,這些公司都算得上互聯網上半場除BAT之外為數不多的贏家,也自己做出了平臺生態,與BAT在一起,無疑更能促進自身平臺生態的發展,在各自行業格局中占據優勢地位。

與BAT結盟的戰略選擇無可厚非,滴滴擊敗了來勢洶洶的Uber中國,攜程的“鼠標+水泥”模式占據國內在線旅游最大市場份額,而微博也撥開被看衰的陰霾,迎來了自己的二次崛起。

當然,我們也不能忽視那些獨立作戰的公司,比如360、今日頭條,這樣的公司自然是優秀的,極富創造力的,但相對獨立的戰略選擇,未來勢必陷入更加殘酷的競爭中。

值得注意的一點是,滴滴聯合創始人王剛的一句話我深以為然——任何一家企業都不要把風口的紅利期當成你的核心能力,如果創業公司處在風口且又在一個大的跑道,會給它的成長速度帶來疊加效應,公司的發展會飛快,但是你其實不具備高空飛行的能力,只是被大風刮了起來。我們也可以這樣理解,如果戰略選擇失策而且自身實力并未突出,一家在風口的公司也會跌下神壇,被大風吹到任何的角落。

一言蔽之,對于當下這些被譽為獨角獸或者平臺級的互聯網公司而言,戰略的選擇才是最關鍵的,這決定了一家公司的產業終局,而具化的技術趨勢、渠道構建等等只是所謂的戰術。

從這個角度來看,當一家公司成功地制定了價值創造的戰略時,它會獲得核心的戰略競爭力;能靠成功的戰略活到“互聯網下半場”的真正開賽,那個時候你才算真的拿到了入場的門票,別的都是浮云。


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